Бюджетирование: «за» или «против»
Бюджетирование – одно из самых спорных изобретений человеческого гения, наряду с порохом, телевизионными реалити-шоу и «суверенной» демократией. Кто-то из финансистов считает его проклятием, а кто-то - панацеей от всех недугов компании. Общие вопросы бюджетирования
Главная цель бюджетирования - постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.
Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, предоставляет возможность планировать финансовые показатели за определенный период и, на основании этого, контролировать доходы/расходы, четко определять причины недостатка денежных средств.
Одним из преимуществ внедрения бюджетирования является "прозрачность" бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой "прозрачности" российских компаний большое внимание - несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, запад хорошо помнит, что процесс первоначального накопления капитала некоторых российских компаний был криминализирован, а, следовательно, такой компанией в любой момент могут заинтересоваться соответствующие госслужбы. Этот интерес, как правило, плохо отражается на имидже компании и снижает ценность ее активов. Поэтому открытое предоставление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам, и банкам- кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании. Также классическое бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые меры.
В компаниях, применяющих этот метод менеджмента, положительно оценивают его инструменты для определения целей, эффективного распределения ресурсов. Подробное и тщательное бюджетное планирование всех расходов в строго определенных рамках может быть актуально для молодых компаний с неустойчивой позицией на рынке и компаний с постоянным дефицитом бюджета.
Проблемы традиционного бюджетирования
В то же время, традиционное бюджетирование все чаще подвергается критике.
Сложности в применении бюджетирования начинаются уже на этапе подготовки и планирования бюджета. По материалам опроса, проведенного журналом Business Finance (США), В 2005 г. 47% компаний с годовым доходом, превышающим миллиард долларов, заявили, что подготовка и выпуск годового бюджета занимает у них от трех до пяти месяцев. Менее крупные компании тратят на эту операцию до 2 месяцев. Конечно, чем крупнее организация, тем чаще осуществляется планирование. Но и многие из средних по годовому доходу компаний осуществляют планирование не менее, чем два раза в год, иногда - ежеквартально.
В силу своей краткосрочности, (бюджет планируется на 12 месяцев), он редко дополняется появляющимися в бизнес - процессе целями, а значит, требует достаточно подробной детализации еще на этапе своего создания. Просчитать, какие моменты в будущем году будут иметь решающее значение, и внести их в бюджет, практически невозможно.
Однако реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы, постоянно меняются валютные курсы, уровень инфляции, цен, темпов роста производства, а так же конъюнктура рынка.
Соответственно, приходится менять и стратегию развития бизнеса. И не всегда эти изменения вписываются в рамки принятого бюджета. В связи с этим менеджерам приходится увязывать бюджет с оперативными задачами организации. Поэтому выполнение бюджета становится требующей больших временных затрат функцией менеджеров.
В то же время, главная ценность любой компании, дающая конкурентное преимущество - интеллектуальный потенциал квалифицированных работников. Необходимо использовать этот ресурс максимально эффективно, тогда как бюджет предъявляет свои требования - то время, которое опытные сотрудники могли бы потратить на поиск новых возможностей для компании, приходится расходовать на подробные планы и следующие за ними бесконечные отчеты.
Оксана Николаевна Ковтун, генеральный директор "ИНТАЛЕВ - Урал"
Система бюджетного управления является одним из способов осуществления оперативного управления предприятием. Она достаточно подробно описана в литературе, широко используется на практике. С чем вызван такой поток критики по отношению к этой системе? Устарела ли она? Требует ли замены? Мы попытаемся разобраться в этом вопросе исходя сугубо из практического опыта Группы Компаний «Инталев», более десяти лет успешно внедряющей на предприятиях системы управления финансами, процессами, проектами, стратегией.
Как правило, в настоящее время редко можно встретить предприятие, в котором отсутствует система бюджетирования. Поэтому зачастую на наше предложение «давайте внедрим», следует ответ: «да уже есть, и давно, но, к сожалению, система не так хороша, как мы ожидали…». Начинаем разбираться с тем, «что есть», и, в 99 % видим, что система не работает по очень простым причинам. Их две:
Не все, что называется, таковым является. Т.е. в самом подходе к построению системы уже заложены идеологические ошибки; Не может в 21 веке на современном предприятии работать система бюджетирования без автоматизации!
Каковы же основные идеологические ошибки? Цель системы бюджетирования обычно одинаково верно описывается и в учебниках и звучит в диалогах с генеральным или финансовым директором предприятия. Однако, эта цель не достижима, если на рушены основные принципы при построении системы:
Принцип целеполагания. (Установление взаимосвязи между финансовой перспективой карты ССП и годовым бюджетом предприятия) Принцип делегирования полномочий. (Если вы возлагаете ответственность за выполнение финансовых показателей на своих сотрудников, то уж, будьте добры, наделите их полномочиями для выполнения этой задачи, внедрите систему мотивации!)
Нарушение этих двух принципов, по нашим наблюдениям, сводит «на нет» все усилия по внедрению бюджетирования на предприятии. Дискредитирует саму идею, заставляет искать другие «улучшенные системы» управления. И начинается бесконечный поиск альтернатив… незаконченные проекты на предприятии… усталость и внутренний саботаж коллектива…
Представьте себе отрасль «строительство». Сколько технологий и инструментов необходимо применить для строительства одного дома! Ну нельзя же построить дом только с помощью экскаватора, каким бы современным и производительным он ни был! На каждом из этапов строительства применяются свои, особенные технологии и инструменты. Также и в управленческом цикле предприятия должны одновременно присутствовать системы бюджетного, проектного, процессного, стратегического управления. Именно в комплексности и взаимосвязи секрет их успешного функционирования. Конечно, нельзя забывать об автоматизации.
Новые цели - новые принципы планирования
Согласно данным исследования процесса бюджетирования в различных организациях, проведенного консалтинговой и исследовательской компанией Hackett Benchmarking and Researc, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца.
Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.
Большинство компаний предъявляют к планированию и прогнозированию следующие требования:
- планирование должно быть высоко эффективным
- прогнозирование - точным
- планирование должно интегрироваться с управлением эффективностью функционирования компании:
Скользящий прогноз не связан с бюджетом, а нацелен на главные факторы бизнеса, определяющиеся по уровню основного дохода, расхода и капитальных затрат. Баланс оборотных средств при скользящем прогнозе становится удобным способом планирования расходов.
Balanced Scorecard
Чтобы точно следовать выбранной стратегии, необходим инструмент управления, способный решить задачи планирования долгосрочных задач и проектов. Эту проблему успешно решает использование Balanced Scorecard. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) позволяет сосредоточить внимание организации на важнейших задачах для достижения наилучшего результата, интеграции корпоративных программ и разделении глобальных целей на более частные с целью большей доступности для планирования этапов работы сотрудниками.
Основой Balanced Scorecard (ССП) послужила вышедшая в 1992 году статья Robert Kaplan и David Norton «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance».
Суть метода, разработанного впоследствии благодаря идеям авторов публикации, основана на двух постулатах:
*Успешная деятельность любой организации зависит от грамотного распределения ее финансов. Но только финансовый подход к менеджменту организации не в состоянии достоверно отследить реально происходящие процессы и будущие перспективы. К тому же рыночная стоимость активов компании часто ниже рыночной стоимости всей организации.
* Часто случается так, что текущая рыночная стоимость организации превышает рыночную стоимость ее активов. Согласно коэффициенту Тобина, который выражает отношение суммы обязательств и собственного (акционерного) капитала к восстановительной стоимости активов, избыточная стоимость появляется благодаря нематериальным активам. Именно эту стоимость не в состоянии учесть рядовой финансовой отчетностью.
Метод ССП позволяет применить стратегию управления эффективностью одновременно по 4 направлениям:
Финансы.
Информация о финансовом состоянии - одна из важнейших для нормальной деятельности организации.
Клиенты.
Клиенты должны быть удовлетворены уровнем и качеством продукции (услуг) компании.
Бизнес - процесс.
Анализ стратегических процессов управления, поддерживающих процессов, и процессов, касающихся миссии компании, позволяет оценить эффективность бизнеса, и соответствие продукции и сервиса требованиям клиентов.
Обучение и рост.
Люди - главный ресурс любой организации. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких cпециалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. «обучение» «тренировка» общения между работниками
Дополнительно ССП позволяет проводить обработку информации о возможных перспективах развития организации.
Преимущества ССП заключаются в том, что показатели сведены в удобный график, где фиксируются задачи, измерения параметров прогресса, специфические целевые показатели, проекты или программы, необходимые для выполнения задач.
План реализации задач, стоящих перед компанией при помощи ССП, выглядит следующим образом:
1.Постановка целей, распределение ресурсов компании (материальных и человеческих)
2.Детализирование целей и задач, стоящих перед компанией, достижение баланса между ними.
3.Изменение стратегии, налаживание обратной связи, обучение сотрудников.
4. Доступ сотрудников к информации, формирование связи поощрений с производственными показателями.
Также в BS применяется принцип "Двойная обратная связь" (Double-Loop Feedback), призванный контролировать выпуск продукции. В его основе - мнение о том, что отклонение от идеала возможно на каждой стадии производственного процесса. Поэтому необходимо контролировать не только завершающий , но и каждый из этапов производства продукции. Если обнаружить отклонения в момент их появления, то появится возможность постоянного совершенствовать свойств продукции. Такая система дает возможность вовремя исправить все недочеты.
Второй важный постулат BS - "Невозможно усовершенствовать то, что нельзя измерить". Поэтому в BS применяется система измерений и сбора необходимой информации с последующим ее преобразованием в численный формат для хранения, индикации и анализа.
BS использует "результирующие измерения", которые
- помогают достоверно определить статус компании;
- проводить точную диагностику эффективности производственных процессов;
- предопределить перспективы развития.
Применяемое ССП Управление по Факту (Management by Fact) помогает управленцам в составлении планов.
Согласно ССП, измерения должны быть напрямую связаны с целями компании и предоставлять сведения о всех ключевых процессах.
Авторы этой методики предупреждают, что, используя ССП, нужно учитывать возможную ситуацию, когда сотрудники, сфокусировавшись на определенных целях, могут проигнорировать другие важные моменты в работе. Поэтому необходимо определить правильный баланс всей совокупности измерений.
В России уже есть опыт успешного применения ССП.
Например, руководители ОАО Текстильный Торговый Дом "Яковлевский" отмечают, что «в результате проведенного проекта по внедрению ССП мы получили на выходе: проектную
команду, сплоченную помимо прочего, успешно решенной сдачей, сформированную
стратегию развития и полную карту ССП для СХЕ (Производство и продажа
тканей), методологию и инструменты для разработки ССП других СХЕ, входящих в
холдинг, и специалистов, владеющих этим комплексом.
Мы разработали полную карту ССП с заданными плановыми значениями показателей
реализации стратегии, определили мероприятия по достижению стратегических
целей, назначили ответственных за достижение показателей и ответственных и
сбор фактических течений показателей".
Успешно применяет ССП и один из крупнейших предприятий чёрной металлургии России «Магнитогорский металлургический комбинат».
В ноябре 2005 года началась реализация проекта «Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) в ОАО «ММК».
Начальник управления экономики ММК A.A. Еремин, подведя итоги по внедрению ССП, отметил, что "целью этого проекта являлось повышение эффективности стратегического управления компании. В условиях сильной конкуренции в металлургической отрасли ММК необходима управленческая система, отражающая степень достижения стратегических целей компании.
Проект состоял из нескольких этапов, которые включали в себя построение стратегической карты верхнего уровня сбалансированной системы показателей (ССП), декомпозицию стратегических целей, разработку ключевых показателей эффективности и системы стратегических мероприятий, разработку процессов внедрения ССП и ключевых процессов достижения целей ССП.
Было проведено обучение проектной команды, аудит разработанных этапов проекта, разработчиками были внесены предложения по корректировке конкурентной стратегии, включен в проект блок по процессному управлению стратегией.
Также была выполнена работа по разработке проекта положения для управления на основе ССП.
В результате проекта мы получили действующую систему стратегического управления. Сейчас есть реальная возможность в оперативном режиме смотреть насколько ОАО «ММК» правильно движется к реализации стратегии и осуществлению своей миссии, которая звучит как: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики».
Управление ради ценности (Managing for Value)
Метод Managing for Value (Управление ради ценности) предоставляет возможности для управления, направленного на достижение максимальной ценности (акционерной стоимости) компании.
Основываясь на утверждении, что «потоки денежной наличности управляют ценностью», концепция "Управление ради ценности" позволяет выделить главную задачу управления, обладающую важнейшими характеристиками - оперативностью, связью между стратегическими задачами, компании и стоимостью компании на рынке капитала, что, в свою очередь, помогает формированию устойчивой доходности и росту курса акций.
Существующие до появления метода Managing for Value модели управления имели серьезные несовершенства: недостаточно гибкое взаимодействие бюджетного и стратегического планирования, недостаток креативных, приближенных к реальной ситуации идей в менеджменте.
Managing for Value выделяет 5 основных процессов, влияющих на ценность компании:
- способ организации управления;
-стратегическое планирование;
-распределение ресурсов;
- управление производительностью и компенсация высшего исполнительного руководства.
Актуальность использования Managing for Value в настоящее время связана с тем, что Россия в ближайшие годы способна стать одним из крупнейших международных рынков IPO.
И, хотя совсем недавно перспективы долгового финансирования крупными западными банками были невелики даже для самых успешных российских компаний, сейчас ситуация меняется.
Руководитель отдела по сопровождению сделок и проектов IPO компании "Эрнст и Янг" Пол Мерфи говорит о том, что "бум российских IPO уже начался, и эта тенденция сохранится в течение последующих лет. Высокий спрос иностранных инвесторов на акции компаний из России и стран СНГ определяется многими факторами, в том числе наличием большого потребительского рынка в регионе, высокой доходностью инвестиций, возможностями в добывающих отраслях, а также диверсификацией инвестиционных портфелей с фокусом на новые рынки".
Западные инвесторы готовы предложить солидные суммы, если компания докажет высокий уровень корпоративного управления. Для того, чтобы успешно воспользоваться новыми возможностями, компании будут оцениваться по следующим показателям: прозрачность компании, состав акционеров, компетенция менеджеров и совета директоров.
Ликвидная стоимость компании напрямую зависит от того, насколько высоким спросом пользуются ее акции на IPO. Инструменты Managing for Value фокусируются на повышении акционерной стоимости компании при помощи решения проблем корпоративного управления.
Корпоративное управление является самостоятельным значимым фактором роста стоимости для российских компаний, что подтверждено многочисленными опросами инвесторов и эмпирическими исследованиями.
Примером может служить опыт ОАО «Северо-Западный Телеком» - его руководство в целях улучшения качества корпоративного управления изменило структуру совета директоров, сфокусировало мотивацию на повышение стоимости компании.
Для оценки применялась модель рейтинга Института корпоративного права и управления, которая позволяет оценить вклад каждого из показателей. Рыночная стоимость компании за период 2002 - 2005 год выросла более чем в 3,5 раза, прирост стоимости составил около 30 %, причем 20% прироста связаны именно с нововведениями по корпоративному управлению.
Beyond Budgeting Round Table
Еще одна обсуждаемая модель управления - Beyond Budgeting Round Table (Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований).
Авторы книги "Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов" Джереми Хоуп и Робин Фрейзер с уверенностью полагают, что обычная практика бюджетирования изжила себя из-зи недостаточной децентрализованности. К тому же, практика бюджетирования весьма затратна и требует серьезных финансовых вложений в необходимые для процесса IT -сети, переустройство способа менеджмента, сбалансированных систем показателей эффективности и учета затрат по видам деятельности, и других составных элементов. И даже после всех нововведений бюджетирование не способно оправдать возлагаемых на него надежд, так как бюджет и осуществляющие его способы деятельности все-таки превалируют.
BBRT основан на двух группах позиций.
Принципы управления с помощью BB
Направленность на максимальное использование потенциала.
Построение системы оценок и вознаграждений на основе предшествующего опыта относительного улучшения.
План действий должен быть регулярно действующим и корректируемым в соответствии с текущей ситуацией процессом.
Сделайте ресурсы доступными по требованию.
Корректируйте внутрикорпоративные действия в соответствии с реальным спросом.
Формируйте контроль с точки зрения принципов эффективного управления и согласно относительным показателям исполнения.
Принципы передачи полномочий:
Система управления должна основываться на четко сформулированных принципах.
Создавайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях.
Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать частные решения, не выходящие за рамки принципов управления и целей организации.
Ответственность за принятие решений должна быть распределена между членами группы по работе с клиентами.
Повысьте ответственность людей за итоги работы с клиентами.
Информационная политика организации должна быть открытой.
При соблюдении этих принципов модель "Вне бюджетирования" обеспечит ряд положительных моментов:
Производственные процессы протекают быстрее, так как ВВ значительно упрощает управленческие принципы. Это достигается при передаче менеджерам полномочий для принятия необходимых решений в определенных границах.
Соответственно, сокращается количество времени на согласование, и появляется временной резерв для решения других важных задач. Этот момент является самым важным в ВВ, "прозрачность" стратегии обязательно приводят к уменьшению бюрократических проволочек, а регулярно обновляющиеся прогнозы позволяют гибко реагировать на изменчивый рынок.
Достоинства BBRT
* Ясные принципы и четкие стратегические границы создают атмосферу доверия среди сотрудников. Самоуправление сотрудников непременно приводит к повышению культуры личной ответственности, росту эффективности работы и уровня обслуживания клиентов. Порядок вознаграждений при BBRT основан на результатах деятельности всей группы, ответственной за определенный участок работы. Как правило, совместное творчество сотрудников достаточно эффективно, так как используется различный опыт и знания. К тому же такая форма работы позволяет проводить обучение менее опытных и получать свежие идеи сотрудникам с большим стажем.
* Большинство компаний, использующих BBRT, имеют более низкие затраты. Взаимодействие на уровне " поставщик-клиент" стимулируют менеджеров для снижения издержек и поиска возможностей для неизменного уменьшения себестоимости. Все конечные результаты при такой модели отношений приходят в точное соответствие с целями работы компании. Принцип "что добавит ценности клиенту? ", позволяет избежать лишних затрат и действий.
*Главная установка ВВ - "Хороший клиент - прибыльный клиент" - играет главную роль. Доход, который принесет компании клиент, должен быть гораздо выше вложений в его обслуживание. С другой стороны, под нужды клиента выстраивается особый подход, так как гибкое и быстрое реагирование на его запросы - гарантия эффективного взаимодействия, и, в конечном итоге, прибыли.
Недостатки метода состоят в том, что достаточно сложно точно отследить его результаты - именно применение ВВ повлияло на повышение доходности акций компании, или какие-либо другие факторы?
Привычное - не всегда лучшее.
Выбор метода управления, в конечном итоге, зависит от того, насколько полезны компании были предыдущие модели менеджмента. Но, если привычная модель и решала большинство задач, стоящих перед организацией, требования современного мира постоянно меняются. К тому же появляется много новых, более приспособленных к реальности, инструментов управления.
Ведь никто не станет сейчас пользоваться деревянными счетами только потому, что калькулятор - более сложное устройство. И гораздо полезней будет потратить некоторое время на его изучение, чтобы затем в мгновение ока совершать любые вычислительные операции, чем считать на деревянных костяшках, хотя они и привычнее.
Так же и с новыми методами управления - необходимо изучать новые, потенциально более эффективные способы управления, или если, это возможно, использовать их в синтезе с прежними методами. И ради повышения эффективности бизнеса необходимо постепенно пересматривать традиционные подходы.
Финансовый директор.
|
|||||||||||
|
|
|||||||||||
|
Информационное наполнение, реклама - ИД "МедиаПилот" Дизайн, создание и продвижение сайтов - "Торговый Двигатель" |
|||||||||||